Μόνο με αυτή την φράση μπορεί να περιγραφεί η επιχειρηματική συνέχεια μετά τον καιρό της πανδημίας του Covid-19, αλλά και των πιθανών μεταλλάξεων των οποίων ίσως ακολουθήσουν το Φθινόπωρο του 2020. Μια χρονιά ομολογουμένως πρωτόγνωρη για εμάς και τους οικείους μας, μια χρονιά απρόβλεπτη για το επιχειρήν η οποία δημιουργεί νέα δεδικασμένα στην αντιμετώπιση τέτοιων είδους κρίσεων από τις Επιχειρήσεις. Τα οικονομοτεχνικά Μοντέλα τροποποιούνται, οι αναλύσεις Ρίσκου δίνουν και παίρνουν, αλλά όλα αυτά παραμένουν ημιτελείς ενέργειες αν δεν υπάρχει η κατάλληλη Ομάδα.
Ας Μιλήσουμε για Ομάδες
Ας υποθέσουμε ότι είστε Διευθύνων Σύμβουλος μιας εταιρείας κοινής ωφέλειας, και έχετε αντιμετωπίσει Τυφώνες Φωτιές και άλλες καταστροφικές συνέπειες από ακραία καιρικά φαινόμενα χρησιμοποιώντας ένα Πρωτόκολλο ενεργειών. Τι γίνετε όμως στην περίπτωση της Πανδημίας, όπου δεν υπάρχει τέτοιου είδους Πρωτόκολλο ενεργειών;
Αυτός ο Διευθύνων Σύμβουλος δεν είναι μόνος. Οι ηγέτες σε όλους τους κλάδους δεν μπορούν να αντιμετωπίσουν αυτήν την πανδημία όπως άλλες καταστάσεις για τις οποίες έχουν βιώσει ή εκπαιδευτεί. Κατ 'αρχάς, καμία απλή εκτελεστική εξουσία δεν έχει την απάντηση. Στην πραγματικότητα, για να καταλάβετε την τρέχουσα κατάσταση - πόσο μάλλον να πάρετε αποφάσεις σχετικά με τον τρόπο απόκρισης - θα χρειαστεί να εμπλέξετε περισσότερους ανθρώπους από ό, τι έχετε συνηθίσει.
Η απάντηση: δημιουργήστε ένα ισχυρό δίκτυο ομάδων που έχουν την εξουσία να λειτουργούν εκτός της τρέχουσας ιεραρχίας και των γραφειοκρατικών δομών του οργανισμού.
Σε αυτό το ραγδαία μεταβαλλόμενο περιβάλλον, συνεργάτες σας πρέπει να ανταποκριθούν επειγόντως, χωρίς ανώτερα στελέχη και παραδοσιακή κυβέρνηση να επιβραδύνουν τα πράγματα. Η αναμονή για απόφαση, ή ακόμη και η έγκριση, είναι το χειρότερο πράγμα που μπορούν να κάνουν. Ωστόσο, κάποιο επίπεδο συντονισμού μεταξύ ομάδων και δραστηριοτήτων είναι ζωτικής σημασίας για την αποτελεσματική ανταπόκριση του οργανισμού σας. Πώς το κάνεις αυτό; Πώς πετυχαίνετε το φαινομενικά αδύνατο;
Η απάντηση: δημιουργήστε ένα ισχυρό δίκτυο ομάδων που έχουν την εξουσία να λειτουργούν εκτός της τρέχουσας ιεραρχίας και των γραφειοκρατικών δομών του οργανισμού.
Σε απάντηση στον κορονοϊό, οργανώσεις όλων των μορφών και μεγεθών κινούνται προς αυτήν την κατεύθυνση. Δημιουργούν «πύργους ελέγχου», «κέντρα νεύρων» - που αναλαμβάνουν ορισμένες από τις κρίσιμες επιχειρήσεις της εταιρείας - και άλλες ομάδες αντιμετώπισης κρίσεων για να αντιμετωπίσουν τις γρήγορα μεταβαλλόμενες προτεραιότητες και προκλήσεις. Θεωρούν ότι αυτές οι ομάδες κάνουν ταχύτερες, καλύτερες αποφάσεις και πολλοί αναρωτιούνται πώς μπορούν να αντιγράψουν αυτή την προσπάθεια σε άλλα μέρη της οργάνωσής τους.
Η δημιουργία μιας κεντρικής ομάδας «ταχείας απόκρισης» είναι η σωστή πρώτη κίνηση, αλλά οι ηγέτες δεν πρέπει να σταματούν εκεί. Σε αυτό το άρθρο, θα επικεντρωθούμε στα βήματα που πρέπει να ακολουθήσουν οι ηγέτες για να δημιουργήσουν ένα συνεκτικό και προσαρμόσιμο δίκτυο ομάδων, ενωμένο με έναν κοινό σκοπό, που συγκεντρώνει πληροφορίες, επινοεί λύσεις, τις εφαρμόζει, βελτιώνει τα αποτελέσματα - και τα κάνει όλα γρήγορα.
1. Ξεκινήστε τις ομάδες γρήγορα και χτίστε καθώς πηγαίνετε.
Δημιουργήστε ομάδες που θα αντιμετωπίσουν τις τρέχουσες στρατηγικές προτεραιότητες και βασικές προκλήσεις που αντιμετωπίζει ο οργανισμός. Αυτή είναι η πρώτη θέση εργασίας - όλα απορρέουν από αυτό.
Αλλά οι ηγέτες πρέπει επίσης να καταλάβουν ότι θα γίνουν λάθη. Ίσως οι ομάδες αυτές να μην είναι οι σωστές ένα μήνα μετά το δρόμο, αλλά το μοντέλο είναι κατασκευασμένο έτσι ώστε να είναι ευέλικτο και να μετατοπίζεται όταν συμβαίνει αυτό. Οι ομάδες πρέπει να λάβουν τις καλύτερες αποφάσεις με τις διαθέσιμες πληροφορίες. Μην ανησυχείτε για την τελειότητα. το κλειδί είναι να σηκωθούν οι ομάδες και να τις αφήσουν να διορθώσουν τα πράγματα γρήγορα.
Το ίδιο το δίκτυο πρέπει να κατασκευαστεί για να μάθει, χρησιμοποιώντας πληροφορίες για την ενημέρωση δράσεων και στρατηγικών. Σε μια κρίση αβεβαιότητας, το δίκτυο ενισχύει τον πειραματισμό, την καινοτομία και την εκμάθηση ταυτόχρονα μεταξύ πολλών ομάδων, σαν ένα νευρωνικό δίκτυο στο οποίο ολόκληρος ο «εγκέφαλος» είναι πολύ πιο έξυπνος από το άθροισμα των τμημάτων του. Υπάρχει επίσης αυθόρμητη μάθηση ενόψει προκλήσεων και ευκαιριών σε επίπεδο ατόμου, ομάδας και δικτύου.
2. Ξεφύγετε από το δρόμο αλλά μείνετε συνδεδεμένοι.
Αφού δημιουργήσει το αρχικό σύνολο ομάδων, ένας ηγέτης πρέπει να στραφεί προς τη διασφάλιση ότι πραγματοποιείται πολυκατευθυντική επικοινωνία - όχι μόνο μεταξύ ομάδων εντός του δικτύου αλλά και μεταξύ αυτών των ομάδων και του υπόλοιπου οργανισμού.
Για να γίνει αυτό, πρέπει να υπάρχει σταθερός συντονισμός με τον κεντρικό κόμβο ομάδων, ίσως σε καθημερινές συνεδριάσεις stand-up.Ο κεντρικός κόμβος μπορεί να ελέγξει την πρόοδο που έχει σημειωθεί και να βρει τρόπους υποστήριξης των ομάδων και να βεβαιωθεί ότι χρησιμοποιούν τις αρχές επίλυσης προβλημάτων πρώτης τάξης.
Σε αυτό το σημείο, ήρθε η ώρα για τον ηγέτη να μπεί στους ρόλους του καταλύτη και του προπονητή.Ως καταλύτες, οι ηγέτες πρέπει να εντοπίζουν ευκαιρίες, να κάνουν συνδέσεις μεταξύ ομάδων, να πυροδοτούν ιδέες για να εξετάσουν οι ομάδες και να παρέχουν πόρους για την τροφοδότηση αυτών των προσπαθειών.Ως προπονητές, οι ηγέτες θα πρέπει να συνεργάζονται τακτικά με τους αρχηγούς και τα μέλη της ομάδας, να επιλύουν τα εμπόδια και να τους βοηθούν να αντιμετωπίσουν τις προκλήσεις.
3. Πρωταθλητής ριζική διαφάνεια και αυθεντικότητα. Κατά τη διάρκεια της πανδημίας του κορανοϊού, έχουμε δει περιπτώσεις ηγετών που συμπεριφέρθηκαν τολμηρά, θέτοντας προτεραιότητες για τις οργανώσεις τους, πηγαίνοντας έξω από τα παραδοσιακά κανάλια για να προμηθευτούν τον απαραίτητο εξοπλισμό, μιλώντας προσωπικά για το πώς τους επηρεάζει η κρίση και είμαστε ρεαλιστές για τις μελλοντικές προκλήσεις. Στο πλαίσιο του δικτύου των ομάδων, η προσέγγιση του ηγέτη στην επικοινωνία θα προωθήσει ένα περιβάλλον συνεργασίας, διαφάνειας και ψυχολογικής ασφάλειας που είναι καθοριστικής σημασίας για την επιτυχία του. Η συνεργασία και η διαφάνεια ισχύουν όταν τα άτομα σε έναν οργανισμό αισθάνονται ψυχολογικά ασφαλή. Οι ηγέτες θα πρέπει να αναγνωρίζουν τους ανθρώπους που διατρέχουν έξυπνους κινδύνους, να είναι αυθεντικοί στις επικοινωνίες τους και να έχουν συμπάθεια απέναντι σε εκείνους που είναι ανήσυχοι και να αναγνωρίζουν τα λάθη τους σε άλλους. Αυτό που δεν πρέπει να κάνουν είναι να τιμωρούν τους ανθρώπους για αποτυχία όταν έχουν αναλάβει κινδύνους ή να αποκλείσουν όσους διαθέτουν σχετικές πληροφορίες ή εμπειρογνωμοσύνη από τη συζήτηση.
Αυτά τα καθήκοντα είναι μια μεγάλη τάξη για οποιονδήποτε ηγέτη που εργάζεται χωρίς playbook. Αλλά ένα δίκτυο μπορεί να βοηθήσει με την έγχυση ενός οργανισμού με έναν κοινό σκοπό που του επιτρέπει να ανταποκρίνεται πιο γρήγορα στις προκλήσεις που αντιμετωπίζει η πανδημία. Μπορεί επίσης να επισημάνει σημαντικές συμπεριφορές όπως η ενσυναίσθηση, η επικοινωνία και η σαφής λήψη αποφάσεων, και δείχνουν το δρόμο για να γίνει μια πιο δυναμική, ευκίνητη οργάνωση στο δρόμο. Αυτοί οι αβέβαιοι καιροί μπορούν επίσης να ωθήσουν τους ηγέτες να προβληματιστούν σχετικά με το είδος της οργάνωσης, της κουλτούρας και του λειτουργικού μοντέλου που θέλουν να εφαρμόσουν, ώστε να αποφύγουν την επιστροφή σε προηγούμενα πρότυπα συμπεριφοράς και αντί να αγκαλιάσουν το επόμενο φυσιολογικό.
4. Αυτο-οργάνωση Turbocharge.
Είδαμε παραπάνω τεχνικά σημεία για τη δημιουργία ενός δικτύου ομάδων - ποιοι πρέπει να συμμετέχουν, ποιος είναι ο συνδυασμός δεξιοτήτων τους, πώς πρέπει να αλληλεπιδρούν, πώς πρέπει να ενεργούν οι ηγέτες.Και σε αυτό το σημείο, μόλις δημιουργηθεί το αρχικό δίκτυο ομάδων και μετά από υποστήριξη από την ηγεσία νωρίς στο ταξίδι, το δίκτυο πρέπει να γίνει αυτοσυντηρούμενο και αυτοδιαχειριζόμενο.